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                        • 馬云的“組織控制“哲學
                          來源:前包人力 瀏覽次數:3219 發布時間:2019-11-25 08:52:26

                          2019年9月10日,馬云卸任阿里董事局主席,灑脫地離開了他一手創建的公司。執掌阿里巴巴20年間,他完美地實現了對公司的絕對管控,被公認為鐵腕領導。他的意志可以無條件地得到貫徹,他的決策可以無條件地得到執行。


                          以阿里巴巴高層人事變動為例:公司總監以上的干部,直至集團副總裁、總裁、CEO,都可以隨時被調整,甚至免職,而從未出亂子。這在一般民營企業中是很難做到的。在中國,有太多的民營企業因人事變動引發劇烈“地震”,輕則大傷元氣,重則轟然倒塌。


                          誠然,馬云的控制力與他是阿里巴巴的精神領袖密切相關。但是,影響力不具有強制性,還不能保證他的絕對權威。一般情況下,公司老板都是通過大比例持股,或者在公司章程中規定大比例的投票權,來保障自己的領導地位。不過,馬云從來不屑于以這種方式來實現對公司的直接控制。他在阿里巴巴的持股比例從未超過10%,也不擁有高投票權。


                          有一次,馬云帶領團隊赴西安出差,請當地歷史教授講解大秦帝國興亡之道。其間教授講道:有種幾乎公認的歷史傳說——秦國大將王翦帶領60萬大軍(這幾乎是秦國的全部**)出征楚國時,一路上不斷差人回去向秦王討賞,造成貪財的印象,以此消除秦王的疑心。馬云聽后不相信史書的說法。他認為,秦王一定有很多辦法控制王翦,使其不敢**。在另一場合,馬云說過這樣的話:“國家換一個省長、市長,一點反應都沒有,這個制度值得學習?!?/p>


                          由此可見,馬云對于組織掌控有過深入思考,并且胸有成竹。那么,他是如何做的呢?原來,他在阿里巴巴著力打造了獨特的組織結構,以此保障了他的控制力。


                          一、拒絕“控制性大股東”


                          在1999年開始為阿里巴巴引入風投時,馬云就極力避免出現控制性大股東。這緣于他此前的經驗教訓。

                          1997年他創立的中國黃頁與杭州電信合并后,他的團隊只占30%股權。馬云雖然仍擔任總經理,但形同虛設,最終只好選擇離開。1998-1999年期間,他在當時的外經貿部先后擔任中國國際電子商務中心(EDI)和國富通公司的總經理,但無權決定公司的發展方向,于是再次選擇離開。


                          有了這兩次切膚之痛,馬云下決心拒絕任何人通過高比例持股掌控公司,包括他自己。


                          從1999年到2005年,阿里巴巴曾經5次引入投資(分別為500萬美元、2500萬美元、500萬美元、8200萬美元、10億美元)。每一次,馬云都盡力避免單一股東持股比例過大,使其從未超過40%,以便讓管理團隊保持一定的持股比例。

                          拒絕絕對控股,是馬云設定的雷打不動的融資條件。


                          2000年阿里巴巴第二次融資時,馬云和孫正義本來在東京已經談好,后者投入3000萬美元?;氐胶贾莺?,馬云與團隊商量,覺得讓出的股份有點多,于是改變了主意,只要了2000萬美元。盡管2003年孫正義再次向阿里巴巴投入8200萬美元,他在阿里巴巴的股份也從未達到40%。


                          2005年,出于市場形勢和淘寶發展的需要,阿里巴巴破天荒地讓出40%股份和35%投票權給雅虎,換來10億美元資金和雅虎中國。但在2012年,阿里巴巴借從香港聯交所退市之機回購了雅虎所持的一半股份。


                          2014年阿里巴巴集團上市前,馬云、蔡崇信與軟銀、雅虎達成了一致行動協議:軟銀將超出30%的股票投票權轉交馬云、蔡崇信代理,而在30%權限內的投票權將支持阿里合伙人提名的董事候選人。同時,雅虎同意將至多占阿里巴巴總股本的4.85%的投票權交由馬云、蔡崇信代理。這樣,雅虎與軟銀在阿里巴巴董事會上的投票權降低至50%以下,阿里巴巴管理層對公司失控的隱患就消除了。


                          為了避免大股東干擾,阿里巴巴限制了他們在董事會的名額。長期以來,盡管孫正義和雅虎的持股比例最高,乃至超過了阿里巴巴管理團隊,但在董事會中僅各占一席,加起來從未超過半數。2019年7月,阿里巴巴在馬云即將“卸任”董事長時重選了4位董事,他們分別是張勇、楊致遠,以及香港前特首董建華、雀巢集團前執行副總裁龔萬仁。這個名單雖然有些出人意外,但確在情理之中。

                          阿里巴巴,馬云永遠堅持一個原則——大股東可以建議,但不能干預,決策權永遠掌握在管理團隊手中。他說:“我在公司的建設過程中,不讓任何一個人、任何一個機構、任何一個投資者來控制這個公司,而是采取科學合理的管理?!彼^“科學合理的管理”,在馬云看來,就是允許管理層有足夠的自由度和決策權。


                          二、建立“政委體系”


                          早期,阿里巴巴為了銷售“中國供應商”產品,不得不進行快速的跨區域擴張?!爸泄毕翟谌珖鞯卦O立分部,公司規模越來越大,層級越來越多。這種時候,馬云感到有些“鞭長莫及”。不過,他研究**思想,下過很深的功夫,并能做到活學活用。當年紅軍的管理制度,被他巧妙地引入了阿里巴巴的管理之中,并得到創造性發揮——他開始在阿里巴巴設立“政委”,形成“政委體系”。 


                          阿里“政委體系”始建于2004年,經過兩三年時間基本成型。這是貫徹高層決策非常核心的組織保障,對于打造“中供鐵軍”起到了重要作用。后來隨著阿里巴巴集團業務的擴展和規模的增大,“政委體系”在2009年和2014年之后又經過了兩個階段的發展,臻于完善。

                          阿里巴巴所謂的“政委”不是黨代表,而是人力資源部的一種角色。與**政委只抓思想政治工作不同,阿里的“政委”,能夠同時在業務和人力資源方面提供支持?!罢辈粌H要懂人事,還必須懂業務。


                          在早期,政委其實什么都干;后來,公司逐步明確他們的職責是與人打交道,保障制度流程的執行。2009年以后,阿里“政委體系”才明確地區分出來。它在組織結構上分四層。最基層的稱為“小政委”,分布在具體的城市,與區域經理搭檔;往上一層是“大區政委”,與高級區域經理搭檔,負責一個大片區;再往上是事業群的“政委”,達到人力資源總監級別;最后是最大的“政委”——集團人力資源副總裁,或首席人才官。這樣的“政委體系”猶如神經系統,從阿里巴巴總部“大腦”伸展到全身“肌體”的各個末端。

                          阿里巴巴“政委”有多大權力?


                          “政委”的實際權力并沒有同級業務經理的權力大,但他們被認為是團隊的二號人物。各級“政委”們,不是向業務經理匯報,而是向他們的上級人力資源部門匯報。


                          “政委”們的最大權力,是在用人(招聘、晉升、辭退等)、組織、文化方面有一票否決權。例如:大區政委若要開除違反公司價值觀的銷售員,即使集團銷售副總裁出面挽留也無濟于事。不過,阿里巴巴的“政委”們平時很少使用這種權力。大部分意見分歧,都通過與經理進行溝通而提前解決了。


                          阿里巴巴“政委”們發揮了哪重要作用?其一,實現了對團隊業務經理的監督與制衡。阿里巴巴20年來從未出現過小集團,從未出現過“諸侯”割據,奇跡般地破解了中國民營企業的一種魔咒。


                          其二,協助落實上級的各項要求,使各分部與總部保持一致,尤其是企業文化(如:價值觀、使命感等方面)。在阿里巴巴強勢文化的推行落實方面,“政委”功不可沒。2008年,時任阿里巴巴人力資源總監的朱嶺對媒體說:“我們的‘政委體系’,是為了能夠深化我們的價值觀,深化我們的文化而設計的?!痹O立政委的初衷,就是要避免業務經理由于短期業績壓力而忽視價值觀的行為。


                          其三,將企業的關懷傳達到各層員工,為員工們解決業務、思想、生活中的各種問題?!罢笨赡鼙葮I務經理更關注“士兵”的狀態,更注重與下屬的溝通。他們往往成為員工的知心良友。


                          其四,對員工進行公正、客觀、準確的評判,真正實現優勝劣汰。阿里巴巴員工考核制度規定,大“政委”必須參與打分,以避免業務經理因個人好惡引起偏差。


                          阿里巴巴“政委體系”的地位,得力于三大保障。


                          首先,馬云非常重視。他無論走到哪里,都強調“政委”是團隊的二把手。他還經常說自己是阿里巴巴最大的“政委”。


                          其次,阿里巴巴集團的高層領導到前線時,都將當地業務經理與“政委”相提并論;他們也總是成雙入對地出現在相關場合。


                          再次,阿里巴巴設有價值觀“高壓線”,并且得到高層的堅決維護,具有絕對的剛性。如此,“政委”的一票否決權具有巨大的威懾力。這是他們存在并發揮作用的堅實基礎。


                          三、設置“組織部”


                          當阿里巴巴越來越龐大時,馬云平時只能見到身邊的高管,再也不可能像創業前期那樣熟悉團隊成員了。他曾說:“我影響他們(指常在身邊的人),通過他們去影響組織部的人,讓組織部的同事再去影響更多的人?!边@就是馬云賦予組織部在影響力傳遞中的重大作用。


                          “組織部”這個機構,是2007年阿里巴巴在集團層面成立的管理機構。這個部門是干什么呢?它主要負責統籌管理公司高層人員,即阿里巴巴M5或P10以上級別的干部,決定他們的選、育、用、留,甚至薪資待遇。也就是說,阿里巴巴各子公司、事業部沒有權力任命或辭退本部門的高層管理者,他們由集團總部統一管理。M5或P10以上級別的高管,都是組織部的成員。

                          組織部會在固定時間進行培訓性質的腦力激蕩,此時馬云會到場講話。這樣,他就可以直接面對全體高管成員。久而久之,組織部發展成為阿里巴巴集團擴大了的核心管理層。馬云通過組織部成員,將自己的觸角伸展到全國各地乃至世界各地的各個分部。這成為防止“諸侯割據”的又一有效措施。在人事管理方面,馬云對組織部的管理和發展下的功夫最多。


                          四、拆分公司


                          馬云不喜歡龐大的機構,認為它容易滋生官僚主義等大企業病。他曾在內部郵件中痛批阿里巴巴的官僚主義作風。例如:前來面試的員工或者前來拜訪的公務人員等上一個小時,還沒有見到公司的接待人員。


                          在馬云看來,與其做一家反應遲鈍的大公司,不如做幾家充滿活力、小而強的公司。當阿里巴巴集團越來越龐大時,馬云就不斷地拆分,力求保持組織結構扁平化,減少層級,便于管控。這是現代大集團的管理新模式。2011年6月淘寶“一拆三”(淘寶網、淘寶商城、一淘)時,集團高管王帥曾說過這樣的話:“那時候,我們覺得可能我們公司還不具備管理幾千億平臺的能力。通過拆分,我們真的回到創業狀態了?!?/p>


                          2007年初,阿里巴巴集團成立“達摩五指”,5個子公司均設立董事會,在財物、人力、新業務規劃等方面擁有自主權。這樣,集團原有的一些權力被下放。同年10月,馬云接受《財經》采訪時說:“阿里巴巴原來只有一個董事會,投資者都在里面,如果一個腦袋壞了,就全壞掉了,風險很大。分成五家公司,每家都成立獨立的董事會,基本擺脫了某一天被某家投資方控制的風險?!碑敃r,拆分降低了集團董事會的干預度,保障了阿里巴巴管理層在公司各項業務發展方向的話語權,同樣體現了管理層以較低比例的股權控制全局的意圖。


                          2012年7月,馬云將阿里巴巴旗下公司歸類為7個事業群,并將之稱為“七劍下天山”,即淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里云、阿里國際業務及阿里中小企業業務。僅僅半年時間,2013年1月,馬云將阿里巴巴再次進行大拆分,將七大事業群分拆為25個事業部。這次大調整使得業務劃分更細,權力更分散。馬云指定的“大將”們各統領數個事業部,他們直接向他匯報。同時,阿里巴巴在集團層面成立了由董事局負責的“戰略決策委員會”,以及由CEO負責的“戰略管理執行委員會”。兩大機構分別負責決策的制訂和落實。這是馬云卸任CEO之前對阿里巴巴組織結構做出的最終調整。


                          馬云的拆分之法,在管控上有兩大作用。一方面,分散了下屬的權力,降低了各個分支決策失誤風險,同時避免了“尾大不掉”。另一方面,分拆后各個分支的一把手直接向馬云匯報,實際上加強了“中央集權”。這不禁讓人聯想到明朝開國皇帝朱元璋的做法。他曾先讓親侄子朱文正掌管最高軍事機構——大都督府,很快發現有問題;然后換成其親外甥李文忠來掌管,結果還是覺得有問題。朱元璋不是擔心他們的能力不夠,而是擔心失控。即使兩人都是直系親屬,也不能讓他放心。于是,朱元璋將大都督府分拆為前軍、后軍、中軍、左軍、右軍五府,五府都督都直接聽他的命令。同時,他還將原來的地方省級機構“行中書省”分成三塊——承宣布政使司、提邢按察使司、都指揮使司,分別行使行政權、司法權和軍權。如此,朱元璋大大鞏固了皇權。


                          馬云用人知人善任,一直敢于和善于放權;但是,他同時又通過組織分拆的辦法在“集權”。這是不是自相矛盾?其實,這正是馬云的過人之處。


                          他善于辯證思維,做事情能夠很好地把握尺度,既敢放權,又不失控,真正做到了收放自如。這是一種很高的境界?,F實中,很多管理者不得要領,在權力上一抓就死,一放就亂。


                          2019年5月,阿里巴巴新設以張勇為首的“經濟體發展執行委員會”為最高管理機構。經濟體下設“五委”(技術委員會、人才發展委員會、安全風險委員會、財務投資委員會、公共事務委員會)負責統籌,“四辦”( 農村辦公室、全球辦公室、用戶辦公室、企業服務辦公室)負責執行?!拔逦薄八霓k”橫穿、縱穿阿里巴巴經濟體,除阿里巴巴核心業務之外,還包含了螞蟻金服、盒馬、菜鳥等。這樣,阿里王國各個業務板塊經過了前些年的部分獨立融資、分散發展后,將迎來新一輪的一致性和統一性。


                          同時,阿里經濟體之下各業務板塊的權力被集中化,回歸到集團中心,表現在各業務板塊的負責人,以及集團高管都直接向CEO張勇匯報。據了解,目前直接向他匯報高管多達33位,遠遠超過了此前的人數。這是一個挑戰管理學規律的數字,一般很少見到直接向管理者匯報的人數超過20人的情況。這表明,阿里經濟體的組織結構實際上進行了大幅度的調整,下屬的權力更分散,以便張勇統一指揮。他將馬云的分拆之法發揮到了極致。由此看到,馬云退休前極力為繼任者鋪平道路,使阿里巴巴順利進入“逍遙子”掌舵時代。


                          五、實行合伙人制度


                          阿里巴巴的合伙人制度,試行于2010年,于2012年正式推出。不過,他們的合伙人制度不同于中國內地、香港地區、開曼群島注冊的合伙企業中的合伙制。阿里合伙人并不像一般合伙企業中的合伙人那樣,他們無須為企業債務承擔無限連帶責任。


                          阿里合伙人制度也不同于世界科技型公司中較為流行的合伙人制,如 “雙層股權”或“高投票權”股權結構。這兩類結構的控制權都高度集中。相反,阿里合伙人制度將促成一種更為高級和成熟的企業治理結構,使得更多的核心骨干人員能夠擁有投票權。


                          阿里合伙人制度的核心環節,是在公司章程中設置提名董事人選的特殊條款。該條款規定:公司董事成員不完全決定于持股數量,一部分來自于合伙人提名、股東大會通過的人選;董事會成員中,半數以上必須來自合伙人提名的人選。也就是說,阿里巴巴通過合伙人制度確保了董事會的多數席位由合伙人決定。


                          阿里合伙人制度從根本上保證了經營決策權和企業命運始終掌握在阿里巴巴“自己人”手里。目前的合伙人雖然只占不到20%的股份,卻成為了公司實際掌控者,不會被任何大股東架空,也不會因為公司上市變成公眾公司而失控。


                          阿里巴巴B2B公司于2012年在香港聯交所退市。當集團公司再次謀求上市時,因阿里合伙人制度與香港聯交所“同股同權”規則相沖突,馬云不惜放棄香港上市計劃,延遲上市時間,轉向美國紐交所。由此可見他對實行合伙人制度的決心。馬云認為:“我堅持的合伙人制度,不是對傳統意義上的股份制和契約精神的顛覆,而是完善?!?014年阿里巴巴在紐交所上市時,與2007年在港交所上市不同,馬云核心團隊通過合伙人制度從法律上名正言順地實現了對公司的掌控。


                          馬云聲言:他不一定很關注誰去控制阿里巴巴,但很關注控制這家公司的人,他們必須堅守和傳承阿里巴巴文化。他強調,阿里合伙人就是公司里堅守理想主義和現實主義的一群人,致力于傳承阿里巴巴的使命、愿景和價值觀,是公司的免疫系統。因此,阿里巴巴公司章程特地規定合伙人在公司戰略方向和文化建設上有很強的發言權。


                          同時,馬云還說:“合伙人制度就是讓一群有頭腦的人,來控制企業,讓企業保持創造力?!彼Mㄟ^這種制度確保真正有能力堪當大任的人才進入阿里巴巴領導核心,使公司在未來變得更強,走得更遠。


                          阿里巴巴合伙人不是根據擁有股份多少來獲得資格,當初宣布的合伙人遴選要求如下:至少在阿里巴巴工作5年以上,具備管治能力及認同公司文化;


                          合伙人每年遴選一次,無既定名額;


                          合伙人由現任合伙人一人一票選出,贊成票須達到75%以上才可當選;


                          當選合伙人并無任期限制,可以直至離職或退休為止(此時變為榮譽合伙人)。


                          由此可見,阿里巴巴對合伙人的要求很高,后來者進入門檻也極高。這凸顯出合伙人的價值和分量。


                          根據媒體報道,阿里合伙人團隊之上還有一個合伙人委員會。目前,這個委員會的5個委員分別是:馬云、蔡崇信、張勇、彭蕾和井賢棟。這個委員會每一屆任期為3年,不限制任期。這5人是阿里巴巴真正的“元老”。熟悉阿里巴巴歷史的人不難知曉,其余4位“元老”都是馬云鐵桿中的鐵桿。


                          此外,阿里合伙人制度還規定,馬云和蔡崇信兩個人是永久合伙人,也是合伙人委員會的永久性委員。與其他合伙人不一樣,即使他們退休,這兩種資格仍然保留不動。


                          通過借鑒高盛等公司和古羅馬元老院的治理模式,馬云苦心孤詣地創立了阿里合伙人制度。這一制度是建立在董事局之上的。合伙人相當于“董事長的董事長”。馬云通過這樣一個鏈條——永久合伙人→合伙人委員會→合伙人→董事→董事會——實現了對公司的間接掌控。如此一來,他即使辭去了董事局主席一職,也不會失去控制權。在后馬云時代,如果他愿意,他依然可以做阿里巴巴的幕后老板。


                          當然,馬云更深的用意還在于:希望通過合伙人制度實現群體性接班,以降低個人領導的風險;希望這一獨特的制度保障持股不多的阿里巴巴核心團隊,能夠一直掌控公司發展方向,將他點燃的火炬一代代傳遞下去!據稱,阿里巴巴合伙人數最終名額是102名,寓意十分明顯,阿里巴巴的愿景也是存活102年。不過,在人治傳統悠久的中國,精心設計的制度能否保障一個特大型民營公司基業長青,還是一個未知數,需要時間來驗證,因為目前還沒有先例。對此,馬云不可能不清楚。但他已經為阿里巴巴的未來做出了最大的努力,進行了讓人敬佩的探索和創新,彰顯了企業家精神!


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